Vertriebsoptimierung aus Sicht des Managements

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Das neue ABC der idealen Vertriebsplanung – Teil 3

Im ersten Teil der Serie haben wir besprochen, warum nicht alle Kunden gleich sind – und weshalb daher eine provisionsorientierte Vertriebsplanung zwar für Umsätze sorgt, aber oft nicht für nachhaltigen Verkaufserfolg. Im zweiten Teil erhielten Sie die praktische Einleitung für eine ABC-Analyse. In diesem dritten, abschließenden Teil gehen wir darauf ein, wie Sie die Ergebnisse der Analyse in Vertriebsleitung und Management nutzen.

Strategische Vertriebsplanung berücksichtigt, wie wir gesehen haben, die besondere Bedeutung der Kunden auch jenseits von Umsatzzahlen. Mit Hilfe der ABC-Planung kennen Sie jetzt die Struktur Ihres Kundenportfolios. Sie haben alle wichtigen Bestandteile einer idealen Vertriebsplanung kennengelernt und sich mit der “Tender Loving Care”-Liste befasst. Die Umsetzung ist nun Chefsache: Was können Vertriebsleitung und Management tun, um die entsprechenden Strukturen für eine gute, strategische Vertriebsplanung zu schaffen? Wie kommt die richtige Struktur in das firmeneigene Planungskonzept? Was muss dazu verstanden sein? Was muss geschehen?

Die folgenden Schritte führen zum Ziel:

  1. Die Vertriebsleitung muss verstehen, welche Kunden A-, B- und C-Kunden sind.
  2. Die Vertriebsleitung muss verstehen, welche Stärken und Schwächen die einzelnen Vertriebler haben (Senior/Junior).
  3. Die Vertriebsleitung muss verstehen, welche Kunden zwar keine A-Kunden aber dennoch strategisch wichtige Kunden sind. Diese Kunden kommen in die“Tender Loving Care”-Liste.
  4. Die Vertriebsleitung muss ein klares Verständnis haben, welche Kriterien für die Kundenbewertung wichtig sind. (Was macht einen Kunden strategisch wichtig?)
  5. Die Vertriebsleitung erstellt ein Bonusmodell, das Kundenentwicklung und -ausrichtung gewichtet bewertet. Damit wird Bonus nicht nur abhängig vom Volumen ausgeschüttet. Auch sollten der Zeitpunkt des Verkaufs und eventuelle Preisreduktionen eine Rolle spielen.

Folgende Maßnahmen sind dazu erforderlich:

  1. Erstellung einen Vertrieblermatrix (Erfahrung, Vertriebspunkte vom letzten Jahr, Marktspezifikation, Spezialitäten)
  2. Erstellung einer Gewichtungsmatrix (Verkauf Q1-Q4, an strat./nicht strategischen Kunden, mit/ohne Rabatt,…)
  3. Erstellung einer Kundenmatrix (ABC, strategisch/nicht strategisch)
  4. Kombination von 1-3

… und so sieht das ideale Ergebnis aus:

Erstens: Die einzelnen Mitglieder des Vertriebsteams haben eine relativ ausgeglichene und faire Anzahl von Kunden (ABC), und dies in Abhängigkeit ihrer Fähigkeit und Seniorität.

Zweitens: Die Verkäufe an strategisch wichtige Kunden werden stärker für den Bonus gewertet, als es ihnen nach rein rechnerischen Kriterien zukäme.

Drittens: Verkäufe, die deutlich vor dem Ende des Geschäftsjahres stattfinden, kommen ebenfalls stärker dem Bonus zugute als Kurzfristverkäufe am Jahresende. Denn letztere erzeugen unnötige Planungsdynamik und oft Probleme. Darüber hinaus hat dieser Kunde in der Regel in der Folgezeit zu viel Material und kauft über einen längeren Zeitraum nichts. Das ist umso bitterer, weil er wahrscheinlich für den vorhergehenden Großauftrag auch einen hohen Rabatten bekommen hat.

Damit sind Sie bald am Ziel:

  • Steigerung der Vertriebseffizienz
  • Erhöhung der Kundenzufriedenheit (mindestens bei den wichtigen Kunden)
  • Erreichung der persönlichen Bonusziele.

Alle sind zufrieden. So sollte es sein ….

Haben Sie dazu Fragen? Dann stellen Sie sie gerne in den Kommentaren unter diesem Beitrag!

Der Autor: Dirk Liebich ist Managing Director und Gründer von Digital Tempus. Digital Tempus betreut mit Standorten in den USA und in Europa weltweit agierende Unternehmen und Konzerne in der Vertriebs- und Operationsplanung.

Kontakt: magazin@digitaltempus.comwww.digitaltempus.de

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