Digitale Transformation: Erfolge messbar machen

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Das schnell fortschreitende digitale Zeitalter führt zu einem Wandel des bestehenden Verständnisses von Kunden, Geschäftsbeziehungen und Wertschöpfungsketten. Mit der Digitalen Transformation begegnen Unternehmen den Veränderungen dieses Digitalzeitalters. Dieses Vorhaben stellt eben diese Unternehmen jedoch vor vielfältige Aufgaben. Es gilt nicht nur, die von der Transformation betroffenen Arbeitsbereiche zu identifizieren und die beteiligten Personen einzubinden. Damit der Prozess nachvollziehbar wird und Erfolge sich nachweisen lassen, müssen die Faktoren eindeutig bestimmt werden, über die  die Umsetzungsqualität gemessen werden kann. Die Transformation ist erst dann gelungen, wenn sie mit einer Verbesserung der Kundenakzeptanz und Konvergenz einhergeht.

Richtig und zielgerichtet umgesetzt, identifiziert die Digitale Transformation also relevante Unternehmensbereiche, Personen und Aktivitäten und überwacht alle damit verbundenen Veränderungen über die Zeit. Ein solches Vorgehen fördert die planvolle Umsetzung und ermöglicht eine schnelle Nachsteuerung.

Aber wie geschieht diese Überwachung (Monitoring) am besten?

Da die Digitale Transformation maßgeblich durch Veränderungen im Verbraucherverhalten bestimmt ist, liegt es nahe, wesentliche Transformationsmetriken auch im Nahbereich des Verbrauchers anzulegen und auf Veränderung zu überwachen. Auf Basis dieser Primärbetrachtung werden dann alle abhängigen, ins Unternehmen gewandten Geschäfts- und Funktionsbereiche angeschlossen. Konsequenterweise spiegelt sich dieses Vorgehensmodell auch in den benutzen Schlüsselindikatoren und Daten wider. Für die Bewertung herangezogen werden sollten beispielsweise Call-Center-Informationen und solche aus dem Customer-Relationsship-Management (CRM), Umsatzzahlen für Produkt und Dienstleistung, Absatzvolumen von Produkt und/oder Dienstleistung. Diese Daten sollten idealerweise zwei bis drei Jahre in die Vergangenheit zurück reichen und mindestens auf Monatsbasis verfügbar sein. Eine feinere Granularität, etwa Transaktionsdaten, ist vorteilhaft und wünschenswert.

Ebenfalls von zentraler Bedeutung für den Erfolg der Transformation sind Strukturen, die sicherstellen, dass Informationen geschäftsbereichsübergreifend zusammengeführt werden. Nur auf diese Weise lassen sich die klassische Informationssilo-Bildung verhindern sowie Transparenz und Bewertbarkeit schaffen.

Im folgenden finden sich einige Fragestellungen, sowie häufig anzutreffende Problemstellungen.

Häufig bestehende Probleme:

  • Mitarbeiter haben kein Verständnis für die stattfindenden Veränderungen (neue Marktdynamik) und Unkenntnis über neue Tools
    (Soziale Medien und andere)
  • Prozesse sind ad-hoc, nicht vorhanden oder nur unzureichend verzahnt
  • Systeme sind fragmentiert und nicht integriert
  • Daten haben schlechte Qualität, sind nicht vorhanden oder über viele Systeme verteilt
  • Expertennetzwerke sind nicht verbunden oder nicht vorhanden

Was bedeutet die Digitale Transformation im Ergebnis für das Unternehmen?

  • Eine nachhaltige Stärkung in der Beziehung zu dessen Kunden
  • Das Unternehmen, die Marke wird als relevanter wahrgenommen
  • Mitbewerber und Marktveränderungen werden frühzeitiger identifiziert
  • Technologie wird zum echten Hilfsmittel für den Knowledge-Worker
  • Die Reduktion der planungs- und steuerungsrelevanten Dynamik führt zu Effizienzsteigerung
  • Eine pro-aktive und kundenzentrierte Ausrichtung führt mittelfristig zu Umsatzsteigerungen

Fragestellungen:

  1. Welche belastbaren Auswirkungen haben die Veränderungen des Digitalzeitalters auf das Unternehmen – wie ist die Eigenwahrnehmung?
  2. Bis zu welchem Zeitpunkt, in welchen Inkrementen soll die Zielsetzung erreicht sein?
  3. Wie lautet die Zieldefinition (Listung der Einzelkriterien)?
  4. Welche Wachstumsstrategie ist für die kommenden 3-5 Jahre festgelegt worden und wie manifestiert sich diese in den Bereichen Produkt, Markt und Geographie?
  5. Welche und wie viele Produkte und Dienstleistungen werden derzeit angeboten – Produkt?
  6. An welchen Märkten findet dieses statt  – Geographie?
  7. Über welche Vertriebskanäle wird umgesetzt – Markt?
  8. Besteht Klarheit über das Portfolio hinsichtlich der Umsatzbringer versus des „Long Tail“ – 80/20 Regel
  9. Stehen Absatz-, Umsatzzahlen auf Monatsbasis für alle oben aufgezählten Bereiche (Volumen und Wert pro Produkt/Dienstleistung/Markt und Vertriebskanal) zur Verfügung.
  10. Sind die unternehmensweiten Innovationszyklen bekannt und wie werden diese geplant und gesteuert  – Produktlebenszyklus. Gibt es Daten, die Hinweise auf die Reaktion der Verbraucher auf Produktveränderung aufzeigen?
  11. Besteht Klarheit zwischen Marketing und Vertrieb in den einzelnen Unternehmensbereichen hinsichtlich Ablauf und Zielsetzung der kommerziellen Prozesse. Auf Basis welcher Informationen (sind diese allgemeingültig?) werden Entscheidungen getroffen und werden diese Fakten archiviert?
  12. Gibt es Hinweise auf eine deutliche gestiegene Dynamik (Veränderungen im Kaufverhalten und Nutzungsverhalten) auf Seiten des Verbrauchers und, wenn ja, in welchen Bereichen und wie wird damit umgegangen?
  13. Welche direkten Kommunikationspfade und Technologien werden derzeit für den Verbraucherdialog genutzt, und welche Metriken für eine Bewertung werden herangezogen – FB, Twitter …?
  14. Besteht Zugang zu demographischen Informationen (Nielsen, GfK …), werden diese ausgewertet und wie?
  15. Besteht ein datenbasiertes Gesamtmodell, das alle wesentlichen Unternehmensbereiche (Finanzen, Marketing, Vertrieb, Produktion) und den Verbraucher in einen nachvollziehbaren Zusammenhang stellt? Unternehmensseitige Änderungen und deren Auswirkungen am Markt sollten hierüber hinreichend genau und schnell ablesbar sein.

Vorgehensmodell:

  • Bestimmung des Projektsponsors und der verantwortlichen Teams (HR, Vertrieb, Marketing, Finanzen, IT …)
  • Definition des Projektumfangs (Scope), Aktionsbereiche, Aktionen, zu bestimmender Kriterien, zu messender Variablen und KPIs (Schlüsselindikatoren)
  • Interviews mit allen Akteuren und Gruppen, um den Grad der internen Wahrnehmung festzuhalten.
  • Bestimmung der zur Verfügung stehenden Daten und deren Nutzungsmöglichkeiten
  • Definition des Gesamtprozesses, einschließlich eines detaillierten Aktionsplans
  • Erstellung eines unternehmensweiten Daten-Betrachtungsmodells und Start der Projektüberwachung
  • Optional: Testaktionen in Spezialbereichen für die Validierung
  • Definition der Teams pro Geschäftseinheit (BU), Messkritierien, Prozess und Datenerhebung

Ergebnis- und Statusreporting:

  1. wöchentliches Reporting via Email
  2. Online-Portal für direkten Zugriff
  3. Ideal: Smartphone App, für Ad-Hoc Insights und Interaktion

Bereiche:

 

 

Der Autor: Dirk Liebich ist Managing Director und Gründer von Digital Tempus. Digital Tempus betreut mit Standorten in den USA und in Europa weltweit agierende Unternehmen und Konzerne in der Vertriebs- und Operationsplanung.

Kontakt: magazin@digitaltempus.comwww.digitaltempus.de

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